Et team kan have stærke kompetencer, klare mål og masser af vilje. Men hvis medarbejderne holder igen med spørgsmål, bekymringer eller fejl, bliver teamet sårbart.

I ledelse hænger psykologisk tryghed tæt sammen med relationer. Hvis relationen mellem leder og medarbejder er præget af tillid, bliver det lettere at dele det, der er svært. Hvis relationen er præget af usikkerhed, kan medarbejdere begynde at holde igen, også når deres input er vigtigt for teamets opgave.

DISC kan være et praktisk værktøj i dette arbejde, fordi det giver ledere og teams et sprog for adfærd. Ikke som en forklaring på hele mennesket, men som et afsæt for at forstå, hvordan mennesker kan reagere forskelligt på usikkerhed, feedback, ansvar og forandringer.

Hvis du vil læse mere om relationer som fundament for ledelse, kan du starte med artiklen “Relationer er vejen til succesfuld ledelse – sådan bruger du DISC til at styrke dem”.

Psykologisk tryghed begynder i relationen

Psykologisk tryghed opstår sjældent gennem en enkelt beslutning eller et enkelt møde. Det udvikler sig over tid i relationerne mellem leder og medarbejdere og mellem medarbejderne indbyrdes.

Det handler blandt andet om, hvordan der bliver reageret, når nogen stiller et kritisk spørgsmål. I praksis kan psykologisk tryghed vise sig i små sætninger:

“Jeg forstår ikke prioriteringen endnu.”

“Jeg tror, vi overser en risiko.”

“Jeg har brug for hjælp til at komme videre.”

“Jeg er uenig i beslutningen, og her er hvorfor.”

“Jeg lavede en fejl, og vi skal have den rettet.”

Når den slags kan siges højt, får teamet adgang til mere reel information. Det gør det lettere at tage ansvar, før problemerne vokser.

Tillid gør det lettere at tage ansvar

Tillid er et centralt fundament for psykologisk tryghed. Når medarbejdere har tillid til deres leder og team, bliver det lettere at tage det, man kan kalde relationelle risici.

Det kan være at indrømme en fejl eller sige sin mening. I mange teams er det netop her, forskellen viser sig. Der kan være en venlig stemning, uden at der er reel tryghed. Et team kan tale pænt sammen og samtidig undgå de spørgsmål, der kunne gøre samarbejdet mere ærligt og brugbart.

DISC kan hjælpe lederen med at forstå, at tillid ikke nødvendigvis opstår på samme måde for forskellige medarbejdere. Det betyder ikke, at lederen skal lave fire forskellige versioner af sig selv, men have fokus på hvad der får den enkelte medarbejder til at opleve relationen som tryg og professionel.

Hvis du vil læse mere om tillid i teams, kan du se artiklen “Skab tillid i teamet med DISC som værktøj”.

Psykologisk tryghed er ikke det samme som komfort

Psykologisk tryghed handler ikke om at undgå det svære. Det handler mere om, at teamet kan tale om det svære på en måde, hvor medarbejderne stadig oplever respekt og mulighed for at bidrage.

Et team med psykologisk tryghed kan have høje ambitioner, krav, skarpe deadlines og svære beslutninger. Forskellen er, at medarbejderne ikke behøver skjule fejl eller uenigheder for at beskytte sig selv.

Derfor er psykologisk tryghed heller ikke det samme som enighed. I nogle teams kan trygheden betyde, at uenigheder bliver mere synlige.

Her kan DISC give et fælles sprog for forskellige bidrag i rummet.

Lederens reaktion sætter normen

Lederen har stor betydning for, hvad der bliver trygt at sige højt.

Teamet lægger mærke til, hvordan lederen reagerer, når nogen deler en fejl, eller beder om hjælp til en beslutning.

Hvis lederen reagerer defensivt, kan medarbejdere lære, at det er mere sikkert at tie stille. Hvis lederen reagerer undersøgende, bliver det lettere at bidrage næste gang.

Det kan ligge i små forskelle i sproget men det betyder ikke, at lederen skal give slip på tydeligheden. Psykologisk tryghed kræver ikke, at beslutninger bliver udskudt, eller at hvert perspektiv skal vægte lige tungt. Men det kræver, at medarbejdere oplever, at deres input kan komme frem uden at blive gjort forkert på forhånd.

DISC kan gøre lederen mere nysgerrig

Empati og emotionel intelligens spiller en vigtig rolle i relationel ledelse. Det handler ikke om, at lederen skal overtage medarbejdernes følelser eller undgå krav. Det handler om at forstå, hvordan medarbejdere oplever en situation, så lederen kan reagere mere præcist.

En medarbejder, der stiller mange spørgsmål, kan blive tolket som kritisk. Men det kan også handle om et behov for klarhed eller et behov for retning.

DISC kan hjælpe lederen med at bevare nysgerrigheden, før der konkluderes for hurtigt. Det giver ikke hele forklaringen, men det kan skabe et mere nuanceret udgangspunkt for samtalen.

En leder kan for eksempel spørge:

“Hvad har du brug for at få afklaret?”

“Hvad gør dig usikker i denne situation?”

“Hvad ser du, som jeg måske overser?”

“Hvad vil hjælpe dig med at tage næste skridt?”

Den type spørgsmål kan styrke psykologisk tryghed, fordi medarbejderen får mulighed for at sætte ord på deres behov og bekymringer.

Feedback kræver en tryg ramme

Feedback er et af de steder, hvor relationen mellem leder og medarbejder bliver tydelig.

Hvis medarbejderen ikke oplever relationen som tryg, kan feedback lettere blive opfattet som kritik eller kontrol. Hvis relationen er præget af tillid, bliver feedback lettere at bruge som afsæt for læring og udvikling.

Det betyder ikke, at feedback skal pakkes ind, til budskabet forsvinder. Tværtimod kan uklar feedback skabe mere usikkerhed. Men feedback bør gives på en måde, hvor medarbejderen både forstår sagen og oplever, at formålet er udvikling.

Det afgørende er ikke, at lederen gør feedback kunstig eller overtilpasset. Det afgørende er, at feedbacken gives på en måde, hvor medarbejderen kan forstå den, bruge den og stadig opleve sig som en værdifuld del af relationen.

Tryghed og ansvar hænger sammen

Psykologisk tryghed bliver nogle gange misforstået som noget, der står i modsætning til performance. Men tryghed og ansvar kan med fordel ses som to sider af et velfungerende samarbejde.

Et team med høje krav, men lav tryghed, kan ende med at skjule problemer. Et team med høj tryghed, men uklare forventninger, kan få svært ved at omsætte åbenhed til handling.

Et stærkere udgangspunkt opstår, når teamet både har tydelige mål og tryghed nok til at tale om det, der kan forhindre dem i at nå målene.

DISC kan hjælpe teamet med at forstå ansvar bredere. Ansvar handler ikke kun om at tage hurtige beslutninger. Det kan også handle om at skabe opbakning, følge op eller sige til, når noget ikke hænger sammen.

Når teamet får et sprog for disse forskellige bidrag, bliver ansvar ikke kun knyttet til den synlige eller direkte adfærd. Det bliver noget, flere kan tage på forskellige måder.

Møder viser ofte graden af psykologisk tryghed

Møder kan være et tydeligt spejl af teamets tryghed.

Hvem tager ordet og hvem holder igen? En leder kan bruge DISC som en praktisk påmindelse om, at møder ofte favoriserer bestemte former for adfærd.

Et møde med højere psykologisk tryghed behøver ikke være længere. Det behøver heller ikke give plads til alt. Men det kan være mere bevidst struktureret.

Lederen kan for eksempel sikre, at teamet får afklaret:

• Hvad er formålet med samtalen?
• Hvad er allerede besluttet?
• Hvad vil vi gerne have input til?
• Hvilke risici eller forbehold skal frem?
• Hvornår træffer vi beslutning?
• Hvordan følger vi op?

Tydelige rammer gør det lettere for flere at bidrage. Det skaber både tryghed og fremdrift.

DISC gør psykologisk tryghed mere konkret

Psykologisk tryghed kan hurtigt blive et abstrakt begreb. Mange er enige i, at det er vigtigt. Det svære er at omsætte det til ledelsesadfærd.

Her kan DISC hjælpe, fordi det gør samtalen mere konkret. Det betyder ikke, at DISC forklarer alt om psykologisk tryghed. Men det kan hjælpe lederen med at stille mere præcise spørgsmål og skabe rammer, hvor flere tør bidrage.

Et team, der tør tage ansvar, er ikke et team uden fejl eller uenighed. Det er et team, hvor den slags kan komme frem tidligt nok til, at teamet kan lære at justere og handle.

Når psykologisk tryghed kobles med tydelige forventninger og et fælles sprog for adfærd, får lederen et bedre udgangspunkt for at skabe både trivsel og performance.