Hvordan løfter man et velfungerende lederteam til næste niveau? En større medicinalvirksomhed fandt svaret i The Five Behaviors® – og opdagede, at styrken i samarbejdet begynder med modet til at vise sårbarhed.
Godt samarbejde kommer sjældent af sig selv. Det kræver en aktiv indsats fra alle parter – og til en start kræver det indsigt i, hvor skoen trykker, når samarbejdet ikke fungerer optimalt. Den analyse blev startskuddet til en målrettet indsats med start i sensommeren 2023 for 14 medlemmer af et lederteam i en større medicinalvirksomhed. Teamet var bestemt ikke præget af konflikter eller utilfredsstillende resultater, men der var alligevel en udbredt opfattelse af, at det rummede et uforløst potentiale.
Vigtigt at kunne måle på fremskridtene
”Vi er en virksomhed, der hele tiden arbejder på at optimere samarbejdet i alle led, fordi vi ved, at det smitter direkte af på trivslen og på det, vi formår at producere. Små forbedringer har store konsekvenser i vores verden. Som nystartet HR-partner var min opgave klart formuleret: Skab et tillidsfuldt og transparent ledelsesteam, der kan løfte deres samlede præstation”, fortæller HR-partneren, som selv deltog i samtlige workshops med lederteamet.
Den gode nyhed var, at mange af dem allerede praktiserede et godt samarbejde i hverdagen, men det var oftest baseret på, hvem man lige svingede bedst med. Nu skulle tropperne samles, så man kunne forbedre det, man allerede gjorde godt, og sætte indsatsen i system.
”Jeg tog selvfølgelig nogle gode snakke med lederne hver især for at afkode, hvad de specifikt havde behov for, og så faldt valget på The Five Behaviors® med Michael Giroux-Drejer som sikker ankermand på forløbet. The Five Behaviors® er et eminent redskab til at fokusere på de vigtigste elementer i et teamsamarbejde. Og så er det datadrevet, hvilket betyder, at man hele tiden kan spore teamets fremskridt. Det appellerede meget til vores lederteam”, forklarer HR-partneren. Det var desuden hans opgave at sikre, at deltagerne – når hverdagen meldte sig – hele tiden arbejdede med de erkendelser og aftaler, man var blevet enige om.
Tillid kommer af at vise sårbarhed
HR-partneren understreger, at forudsætningen for at lykkes er, at alle deltagere går dedikeret til sagen. Man skal turde begive sig ud på en rejse, som fra tid til anden også bliver følelsesladet og personlig. Det er alt sammen afgørende byggesten i bestræbelserne på at opbygge en ny, mere tillidsfuld kultur i teamet. Og selvom det kan synes paradoksalt, at teamet i dag har væsentligt flere (og mere intense) diskussioner, er det faktisk et sundhedstegn ifølge The Five Behaviors®.
“Rebel on the inside – soldier on the outside”
Det er en svær øvelse, men vi er kommet langt og har etableret et stærkt fundament af tillid i teamet.
Vi skal turde konflikte, fordi det er her tanker og ideer formes, udfordres og forkastes, men vi skal altid gøre det tillidsfuldt og ud fra devisen, at vi vil hinanden det bedste. Den pointe bakker en af deltagerne i lederteamet op om.
”Vi fik hurtigt skabt en tillidsfuld dynamik i teamet med en fælles forståelse af, at vi grundlæggende ville det samme. Det betyder bestemt ikke, at vi er enige om alting i dag. Det er vi langtfra altid, men vi er blevet langt bedre til at have blikket på bolden, se de gode intentioner i det, der bliver sagt, og spille hinanden på banen, så alle bliver hørt.”
Deltageren fortæller, at bølgerne sagtens stadig kan gå højt, men at det i dag sker ud fra en tillidsfuld og dialogbaseret tilgang. Og det gør hele forskellen.
I forlængelse af den allerførste workshop valgte mange i teamet at tage på en privattur sammen til USA. Det accelererede ifølge deltageren effekten af The Five Behaviors®-forløbet, fordi teamet her fik en dybere forståelse for hinanden på et personligt plan.
”Når man engagerer sig i hinanden, passer man også bedre på hinanden. Og effekten er åbenlys. Hele vores organisation har haft stor gavn af forløbet, for når medarbejderne kan se, at lederteamet har det godt sammen, smitter det selvfølgelig også af på dem. Vi samarbejder bedre på tværs af afdelingerne ud fra et mindset om, at vi jagter fælles mål, og ansvarsområderne er blevet mere tydelige, så færre opgaver havner imellem to stole.”
Kunsten at æde sig selv
En klassisk fejl i mange udviklingsprocesser er, at den øverste leder alene sætter tingene i gang uden selv at deltage. Men hvis noget skal have troværdighed og gennemslagskraft, er det naturligvis afgørende, at den øverste leder selv engagerer sig – og vedbliver med at gøre det igennem hele projektets løbetid. I dette projekt satte den øverste leder sig til rette på skolebænken til samtlige workshops og deltog på lige fod med alle andre i lederteamet.
”Det var ikke noget, jeg tænkte længe over. Selvfølgelig skulle jeg deltage, for når jeg forventer, at andre skal bruge tid og energi på det, ville det klinge hult, hvis jeg ikke selv går forrest. Og det er jeg glad for, at jeg gjorde, for det har været en fantastisk proces, hvor alle har rykket sig – også dem, hvor jeg som udgangspunkt var en smule forbeholden, fordi det ikke ligger til deres natur at bøje af.”
Vil du også i gang med The Five Behaviors®?
Kontakt Michael Giroux-Drejer på
+45 24 20 02 20 eller på drejer@discnordic.dk
for at høre mere.
Arbejdet med teamets commitment var ifølge direktøren den største udfordring i processen. Mange af deltagerne skulle lære at parkere deres egne stærke overbevisninger om, hvordan tingene skulle gøres. Det er ok at være ærlig med sine forbehold, men når teamet møder verden, forventes det, at man æder sig selv og agerer som en loyal teamplayer.
”Rebel on the inside – soldier on the outside”. Det er en svær øvelse, men vi er kommet langt og har etableret et stærkt fundament af tillid i teamet. Vi er også alle, tør jeg godt sige, blevet langt klogere på egne styrker og udfordringer. Ifølge manden bag The Five Behaviors® er den ideelle teamplayer ydmyg, sulten og smart i den forstand, at man er god til at samarbejde og lytte. Det er fine dyder at måle sig selv og andre op imod. Noget har man flair for, andet skal man arbejde mere målrettet med at forbedre”, siger direktøren, der håber, at det flotte forløb kan inspirere andre lederteams til at gå samme vej.
The Five Behaviors of a Cohesive Team®
Modellen er udviklet af Patrick Lencioni og beskriver fem centrale adfærdsområder, som kendetegner et velfungerende team:
- TILLID – Grundlaget for alt samarbejde. Man skal turde være åben om fejl, usikkerhed og behov for hjælp.
- KONFLIKT – Når der er tillid, tør man tage konstruktive konflikter, som er nødvendige for at finde de bedste løsninger og tage ejerskab.
- COMMITMENT – Klarhed og buy-in opnås lettere, når alle perspektiver har været hørt. Det skaber fælles beslutninger og retning.
- ANSVAR – Når teamet er forpligtet på fælles mål, bliver det lettere (og naturligt) at holde hinanden ansvarlige for handlinger og resultater.
- RESULTATER – Teamets fokus rettes mod fælles resultater frem for individuelle præstationer, hvilket skaber synergi og højere effektivitet.
De fem adfærdsområder bygger oven på hinanden som en pyramide, hvor tillid er fundamentet. Uden tillid bliver det svært at tage åbne (sunde) konflikter, træffe klare beslutninger, holde hinanden ansvarlige og opnå fælles resultater. Modellen sætter derfor fokus på både det relationelle og det opgavemæssige i teamsamarbejde.
Patrick Lencioni selv beskriver modellen som “common sense, but not common practice”.
Sådan forløb det
Forberedelse til forløbet
Forud for den første workshop udfyldte samtlige deltagere i lederteamet en teamudviklingsprofil. Profilen består dels af spørgsmål om egen adfærd, dels af spørgsmål om, hvordan man ser på sit team. Det første bruges til at lave en personprofil på deltageren, mens det sidste sammenfattes i en statusmåling på de fem adfærdsområder i The Five Behaviors®. Personprofilen tilføjer viden om den enkeltes adfærdspræferencer og indgår dermed som et værdifuldt supplement til at forstå dynamikkerne i teamet.
Opstarts-workshop – 1 hel dag
På den første workshop blev deltagerne præsenteret for The Five Behaviors® og den score, de tilsammen havde opnået i hver af de fem adfærdsområder. Tre områder lå lavt og to lå i middel. Der var med andre ord plads til forbedring. På dagen blev der blandt andet arbejdet med at nedfælde fælles mål for teamets resultater. Og så blev tilliden imellem deltagerne styrket gennem en række øvelser. Dagen sluttede af med at fastlægge konkrete aftaler for at forbedre teamets samarbejde.
Løbende statusmøder – halv dag
Med omkring fire måneders interval mødtes deltagerne igen tre gange for at gøre status over teamets udvikling. Hvordan var det gået siden sidst, og fik man overholdt aftalerne med hinanden? Nye målinger blev præsenteret og diskuteret. Allerede på andet statusmøde lå samtlige fem adfærdsområder i The Five Behaviors® i den høje kategori. Ligesom ved opstarts-workshoppen gik deltagerne altid fra statusmøderne med faste aftaler om, hvad der skulle arbejdes med til næste gang.
Vigtigt at fastholde fremdriften
Det er en god idé at fortsætte med statusmøder, selvom et team har opnået den effekt, det satte sig for. Det forpligter teamet til at holde fast i de gode vaner og sikrer, at man får justeret indsatsen til aktuelle problemstillinger. Og så hjælper det nye medlemmer af teamet til at blive godt integreret.
En imponerende rejse
Forud for alle workshops udfyldte deltagerne et fast spørgeskema med fire udsagn til hvert adfærdsområde i The Five Behaviors®. De satte kryds i et af fem felter alt efter, hvor enige de var i udsagnene (en såkaldt Likert-skala). Besvarelserne blev derefter omregnet til en samlet måling for hele teamet.
Første teammåling
Som det fremgår, havde teamet i den allerførste måling lav rangering i tre ud af fem områder.
Anden teammåling
Den anden måling vises op mod den tidligere måling. Allerede her havde teamet gjort betydelige fremskridt på alle områder.
Tredje teammåling
Den tredje måling fandt sted ca. otte måneder efter den første. Indsatsen imellem disse workshops bærer tydeligvis frugt, for nu ligger teamet højt på samtlige områder.
Udviklingen måles altid op mod den forrige måling.
Fjerde teammåling
I den foreløbigt sidste måling er teamet gået fra godt til fremragende. Teamet placerer sig i den absolutte elite i sammenligningen med andre lederteams.
Den såkaldte procentfraktil ligger mellem 93-99 %.
Facilitatoreren
Michael Giroux-Drejer fra DISCnordic var hyret som facilitator på forløbet. Han er glad for – men ikke forbløffet – over teamets flotte resultater, som han tilskriver stor dedikation fra alle involverede.
Hvorfor er netop The Five Behaviors® et godt redskab til at skabe velfungerende teams?
”Der er der flere grunde til. Det har først og fremmest en intuitiv ramme, som gør, at de temaer, modellen beskriver, helt umiddelbart giver mening for deltagere at arbejde med. Der skal derfor ikke forklares en masse for at komme i gang. Samtidig tapper The Five Behaviors® ind i andre vigtige temaer på enhver arbejdsplads, ikke mindst psykologisk tryghed, der er så utrolig vital for trivslen og dermed for vores præstationer. Men det helt store scoop er, at The Five Behaviors® giver en datadrevet ramme, hvor man løbende gør status over progressionen. Det betyder, at man ikke bare taler ud fra fornemmelser og synsninger – man har rent faktisk datamålinger at læne sig op ad.”
Hvordan arbejder du med det i praksis?
”Jeg starter altid med at se på resultatniveauet. Hvad er det som teamet, gerne vil opnå. Det er vigtigt, at de er helt enige om, hvorfor de i det hele taget er sat i verden som team. Deltagerne havde jo hver især deres respektive teams i hverdagen, som nemt kunne komme til at virke som det vigtigste, fordi det var det, de brugte mest tid på. Men det er en klassisk fejl i mange organisationer at tænke sådan. Kræfterne skal netop lægges i lederteamat, for hvis den fungerer optimalt, smitter det også af på resten af medarbejderne, fordi der er en tydelig og enig ledelse med klare aftaler om ansvarsfordelingen. Når teamet er enige om deres fælles resultater, går jeg videre til tilliden, og når de to elementer er på plads, er det faktisk min erfaring, at de øvrige i modellen ofte falder forholdsvis nemt i hak.”
Hvordan anvender du statusmålingerne undervejs i forløbet?
”Statusmålingerne er hjørnestenen i The Five Behaviors®. De understreger, at der er tale om en proces, hvor forandringerne sker via den interaktion, teamet har med hinanden i hverdagen. Det er her, de skal bevise, at de formår at arbejde med de indsatsområder, de sætter sig for. Statusmålingerne viser, at det nytter – og så peger de på de områder, hvor der især skal gøres en indsats fremover. Selvfølgelig skal statusmålingerne altid kombineres med teamets konkrete oplevelser, for det er vigtigt at få talt om, hvad der ligger til grund for resultatet på. Det er grundlæggende min vigtigste opgave som facilitator at udfolde den del, når vi mødes. Jeg inspirerer dem ved at stille spørgsmål, men de tager selv dialogen, og hvis de løber tør for gode ideer til at komme videre, kan jeg selvfølgelig også byde ind med inspiration fra, hvad der har hjulpet andre lignende teams.”
Hvad var for dig den vigtigste wow-oplevelse i forløbet med netop dette team?
”Den havde jeg faktisk allerede på førstedagen. Jeg satte deltagerne i gang med en tillidsøvelse, hvor de blandt andet skulle reflektere over – og dernæst præsentere – hvilken fejl i deres professionelle liv de fortrød allermest. Her udviste mange af deltagerne en enorm ærlighed, som virkelig fik rummet til at vibrere af intensitet og sårbarhed. Der tænkte jeg faktisk i mit stille sind, at vi var på rette vej, for hvis vi kunne opnå den tillid så hurtigt, var der velbegrundet håb for teamets fremtid. Det, at nogen er så modig og vælger at gå forrest, trak nemlig alle de andre i samme retning, så vi fra start fik manifesteret tilliden som et super stærkt fundament for de øvrige adfærdsmønstre.”
Michael Giroux-Drejer er medstifter og partner i DISCnordic. Foruden The Five Behaviors® underviser og faciliterer han også i værktøjerne Everything DiSC, 15FQ+ og AdaptGRT.
Han er forfatter bøgerne: ”Empowerment” og ”DISC håndbogen”.
Du er velkommen til at kontakte Michael Giroux-Drejer på +45 24 20 02 20 eller på drejer@discnordic.dk hvis du selv vil arbejde med The Five Behaviors® i dit lederteam eller blot ønsker at høre mere om processen.
Skal dit team i gang med The Five Behaviors®?
Her en række gode råd…
Få ledelsen med hele vejen
Det nytter ikke noget, hvis lederen bare sætter projektet i gang og så trækker sig tilbage. Den, der tager initiativet, skal selv gå forrest – være synlig, vise engagement og også turde være sårbar, når arbejdet med sårbarhedsbaseret tillid bliver konkret.
Afsæt god tid til processen
Det her bliver ikke klaret på en eftermiddag. Der skal være tid til både workshops og den vigtige hverdag imellem dem, hvor nye vaner kan få lov at vokse. Planlæg realistisk, og giv teamet plads til at øve sig undervejs.
Udnævn en tovholder
Der skal være nogen, som kan holde snor i processen, hjælpe med at tilpasse den undervejs og sikre opfølgning. Om det er HR eller en ekstern facilitator er mindre vigtigt, men nogen skal være klar til at hjælpe – også når hverdagen begynder at tage over.
Sørg for at forberede teamet
Alle i teamet skal vide, hvad der venter dem. Det handler ikke om at blive perfekte – det handler om at blive bedre sammen. Jo tydeligere I er om målet og processen fra starten, jo nemmere bliver det at holde fast – ikke mindst når det bliver lidt udfordrende.
Skab et trygt rum for teamet
Ægte udvikling kræver, at man tør vise sig fra flere sider. Derfor skal I fra begyndelsen skabe en ramme, hvor åbenhed, respekt og fejltrin er helt naturlige dele af rejsen. Først da kan de fem adfærdsområder få lov at slå rødder i jeres måde at arbejde sammen på.
